社会課題に取り組んでいると、「もっと大きくしないと社会は変わらない」と言われることがあります。その通りだと思います。事業が大きくなるほど、届く相手は増えます。ただ、成長の意味を取り違えると、大きくなる前に事業そのものが壊れます。

「成長」には2種類ある

  • 規模の成長——売上を伸ばす、拠点を増やす、社員を増やす
  • 続く力の成長——利益率が上がる、資金繰りが安定する、人が辞めなくなる、一人でも回るようになる

一般的な成長論は、ほぼ前者だけを扱います。社会課題に取り組む事業で先に必要なのは、後者です。続く力がないまま規模を広げると、まっさきに現場が壊れます。

同じやり方では伸ばせない理由

  • 効率化しにくい——人が人に向き合う事業は、コピーが効かない
  • 単価を上げにくい——困っている人が顧客だと、値上げがそのまま届かなくなる
  • 時間がかかる——信頼を得るのにも、人を育てるのにも年単位が必要
  • 市場が広く薄い——全国に少しずつ散らばっていて、一気に取れない

これらは経営の未熟さではなく、その事業が持っている性質です。性質に合わない成長を目指すと、無理が事故になります。

では、何を伸ばすのか

  • 値付けを見直す——原価を把握しないまま値段を決めると、売れるほど苦しくなります。まず原価を知る。話はそこからです
  • 収益の柱を複数持つ——本業の売上、受託、補助金、寄付。どれか一本に頼れば、その一本が切れたときに止まります。比率を決めて、意図的に組み合わせる
  • 一社で広げず、面で広げる——同じ課題に取り組む相手は、競合ではなく仲間になり得ます。地域の事業者、自治体、金融機関と組むほうが、一社で全国を取りにいくより広がりやすい領域です
  • 成果を示す力をつける——何がどう変わったのかを説明できれば、資金の出し手にも人にも伝わります。示せなければ、良い事業でも選ばれません

速度を決めるのは、経営判断より先に資本

成長の速度は、経営者が決めているようで、入れた資金の条件によって先に枠が決まっています。5年で回収する前提の出資を受ければ、5年で結果を出す経営になる。それが悪いのではなく、事業の性質と合っているかが問題です。

集める前に決めることがあります。この事業は、何年で形になるのか。

年数から逆算して、合う資金を探す。集めてから考えると、順番が逆になります。

この考え方には、名前がついています

急がずに、しかし確実に伸びていく。社会性と収益性のどちらも手放さない。この会社のあり方を、シマウマの白と黒の縞にたとえた呼び方があります。ゼブラ企業です。

日本では特に、その地域版が国の政策として動いています。中小企業庁は「ビジネスの手法で地域課題の解決にポジティブに取り組み、社会的インパクトを生み出しながら、収益を確保する」会社をローカル・ゼブラ企業と位置づけ、その創出・育成を支援する事業を行っています（詳しくはローカル・ゼブラ企業とは）。

会計士として、こんなお手伝いをしています

  • 原価の把握と値付け——根拠のある価格を一緒に決めます
  • 収益構造の設計——本業・受託・補助金・寄付の比率を決め、一本足から抜けます
  • 資金調達の設計——事業が形になるまでの年数から逆算して、合う資金を探します
  • 成果の数値化——何がどう変わったのかを、資金の出し手に伝わる形にします

急がせる側ではなく、続く形に整える側にいたいと思っています。

まとめ

  • 成長には「規模」と「続く力」があり、先に必要なのは後者
  • 社会課題に取り組む事業は、構造的に急成長しにくい。それは弱さではない
  • 伸ばすべきは、値付け・収益構造・連携・示す力
  • 成長の速度は、入れた資金の条件で先に枠が決まる
この記事のうち、制度や統計にあたる部分は末尾の出典に基づいています。一方、どう考えるか・どう進めるかの判断は筆者の見解であり、唯一の正解があるわけではありません。事業の性質によって答えは変わります。

出典

いずれも公的機関の資料です（2026年9月2日にリンク先を確認）。

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